中國出版營銷周報｜書店“銷冠”店外年銷100萬元是如何實現的？
“網格體系實現對全市1032所學校100%覆蓋，近3年涌現出個人銷售業績30萬元以上者16人次……”這支奔跑在圖書發行“高速路”上的先鋒隊，正是來自江西新華上饒市分公司的網格團隊。從2023年初開始系統性規劃，到2024年實現全面推廣，網格化營銷已成為上饒市分公司教育服務業務的核心運營方式。
在數字化、社會零售模式與消費習慣發生巨大變遷的背景下，新華書店依賴門店、等客上門的模式，已經難以滿足市場變化和消費者需求。因此，創新銷售模式，在服務市場下沉和提高服務精細化程度方面尋找業務增長點變得尤為重要。網格化銷售模式通過“線上+線下”融合的方式，打破傳統崗位界限，組建結構合理、能力互補的網格化服務團隊，構建新老協同賦能體系，進一步推動書店從傳統圖書文化產品供應商向綜合文化與教育服務提供商轉型。
據記者了解，不少書店較早就開啟了網格化銷售模式，近幾年進入了規模化推廣階段。通過對網格內的學校、社區、企業、政府等不同單位進行精準畫像，為每位重點客戶建立“一戶一策”的動態檔案，實現“一區一策”“一群一策”的精準營銷和服務。
團隊組建與網格劃分：以用戶為驅動，實現聯動“作戰”
網格的科學劃分和高效組織的團隊是網格化營銷成功的基礎。為了更好地提升團隊協同能力，當下書店的網格服務并不以簡單的“省-市-縣”三級管理結構進行劃分，而是將客戶密度、業務潛力、地理半徑等因素納入綜合考量，通過多維度精細化的策略讓網格運營更加科學高效。
湖北新華創新“省、市、縣三級運營團隊+總部多部門聯動”機制，依托全省440余家門店及2200名專業團隊，構建720個線下服務網格，并深度融合線上社群運營，實現“物流到班、客服到人”的精細化服務；自主研發多層級“線上平臺運營駕駛艙”，以數據運營驅動服務前移，顯著提升響應效率與用戶體驗。
江西新華發行集團有限公司上饒市分公司副經理張濤告訴記者，上饒市分公司按照基礎劃分邏輯，將全市劃分為一級網格4個、二級網格77個；按照客戶類型劃分為教育服務類和政企服務類兩大板塊，在教育服務領域，同時考慮學段特點和地理分布，確保每個網格的服務半徑最優化。
北方圖書城門店陳列
在網格區域劃分過程中，北方圖書城始終以服務質量精準匹配、資源優化配置、業務專業聚焦、運營成本可控為核心考量，確保目標市場無空白、客戶服務無盲點。北方圖書城黨委書記、總經理傅海軍表示，他們在行政區域上以沈陽、大連為核心，將遼寧省統籌劃分為五大銷售區域，以城市店為樞紐輻射社區店、校園店，構建“十五分鐘文化圈”全域覆蓋網絡；業務維度按零售、分銷、直銷等板塊分兵把口，項目維度對重點業務提格管理、單獨核算，同時通過“首問責任制” 解決跨網格業務交叉問題。
在團隊結構上，山東新華臨沂書城從組建由部門經理任組長，貨區組長、業務骨干為成員的店外銷售團隊至今，團隊成員均身兼多職，都是在兼顧傳統崗位的基礎上，擇機對包片網格做好終端維護服務。
上饒市分公司采用“1+N”組隊方式，每個網格配備1名網格隊長、N名網格員，其中老員工占40%，年輕員工占比60%，形成“以老帶新、以新促老”的互補格局。
業務流程與考核機制：精準覆蓋需求，激發服務意識
網格化營銷，是一項對營銷模式、營銷能力、業務組織的長期考驗，不僅需要構建完整的營銷組織結構，更要充分調動和發揮一線業務人員的能動性，讓深耕本地市場幾十載以來積累的品牌口碑，轉化為對客戶和消費者持續、深度的經營能力。
教育服務不僅是新華書店的核心業務，也是網格化營銷的重要抓手。廣東新華在2023年從“新課程閱讀”項目開始推進營銷服務網格化，以前負責教材業務、倉儲等的人員都轉變為“網格員”，每人負責若干所學校，實現全面覆蓋、分級管理、層層負責、網絡到家、責任到人。網格員的工作不再是聚焦傳統的教輔書籍，而是對接學校的一切需求。
此外，各地新華書店還借助業務培訓、考核激勵等，讓網格員變身“客戶管家”。臨沂書城副經理田云紅介紹，為更好地向客戶提供服務、精準定位用戶多樣化需求，臨沂書城定期對外銷團隊成員進行專題培訓，培訓內容涵蓋溝通技巧、活動定制、個性化需求、信息收集等方面，提升店外服務的專業化和精準度。
云南曲靖新華書店通過專題培訓，向網格員全面解讀新課程閱讀、共享書屋、勞動實踐教室、語文閱讀與寫作4個新興項目如何服務于學校教育，通過讓業務人員充分了解項目產品的優勢與特色、當前面臨的問題以及切實可行的解決方案，實現更好的推廣。
網格化營銷要想效果好，需要強大的激勵機制來驅動。北方圖書城構建了“過程與結果雙維度并重”的科學化績效考核體系，全面覆蓋網格銷售全鏈路管理。過程指標聚焦客戶信息建檔數量、有效走訪頻次、客戶維護質量、服務滿意度、客戶流失率及階段性銷售額等關鍵環節，結果指標重點考核銷售收入、銷售毛利、利潤達成及費用管控成效，通過全維度指標設定與精準核算，建立起清晰的分配機制與績效管理機制。網格化營銷推廣后，整體銷售額同比增長12%。
江西上饒分公司網格員負責全流程客戶服務
上饒市分公司則以團隊分工協作為基礎，實行“銷售任務+過程履職”雙維度考核，配套差異化提成激勵，銷售完成情況與年底評優評先掛鉤。考核結果與薪酬直接掛鉤，設立“網格銷售之星”“服務先鋒”等專項獎勵，同時將網格業績與團隊分紅、晉升通道關聯，激發團隊能動性。通過合理有效的機制，2025年上饒市分公司共發行教材2315萬冊，在開學前全部保質保量配送到校，高中副科教材配套率從2024年秋季的13.63%大幅提升至2025秋季的25.05%。
拓展內容供給與數據支撐：打通全民閱讀“最后一公里”
“未來的客戶需要更多綜合性、個性化的業務需求方案，這可能涵蓋圖書配置、智慧黨建、IP研發、活動策劃等一體化服務。”江西新華發行集團有限公司上饒市分公司中心門市主任何璐瓊說。因此，進一步拓寬經營，提供更多個性化方案，擴大對黨政機關、社區企業的有效觸達率和業務滲透率是書店關注的重要方向。同時，要通過大數據分析識別區域需求熱點，借助線上平臺形成全鏈路作戰。
山東臨沂書城在網格內開展小型讀書分享會
臨沂書城在建立團購客戶業務臺賬，明確業務流程的同時，創建了多個“大客戶網格化服務”專屬企微社群，借助社群平臺團隊成員可實時交流經驗、分享心得。推行網格化服務以來，臨沂書城本著“維系老客戶 發展新客戶”的原則，堅持在溝通過程中尋求增量，在服務過程中加深感情，密切了書店與各單位之間的關系。2024年店外網格化銷售團隊累計為全區103家單位提供對接溝通服務，形成圖書、多元產品銷售轉化282萬元。
上饒市分公司一是組建網格微信社群，定期同步需求、解決問題、共享經驗；二是通過“江西新華在線”平臺實現業務全過程數字化，網格長可通過平臺調取數據資源；三是建立“網格提出-總部響應”快速通道，如網格有書籍需求，教圖部立即協調集團相關部門、中心門市等部門支持。
福建省晉江新華書店通過細分網格化服務與晉江市各機關、企事業單位、部隊、學校、社區等對接，與多家單位聯動，提供“產品+活動+服務”一體化方案。同時繼續拓展以機場書屋為主的多家圖書小連鎖網點的延伸服務，打通全民閱讀的“最后一公里”。
一線實戰
北方圖書城：縱橫協同、數據驅動，網格化布局助推圖書零售增長
北方圖書城的網格化營銷之路，始于2012年的戰略布局。彼時，團隊已敏銳洞察到圖書零售行業面臨的市場細分與服務升級需求，著手規劃網格化運營的核心框架。2020年疫情期間正式落地啟動，歷經3年的打磨與完善，2023年，北方圖書城網格化營銷進入規模化推廣階段，構建起線上線下全域協同的網格化運營體系，通過地面網格與業務網格的雙向支撐，打造節點人員、業務人員、服務人員三位一體的服務矩陣，實現銷售與服務的深度融合，為市場拓展與客戶服務筑牢基礎。
精細劃分：多維度網格的科學構建。隨著線下客流受限倒逼服務模式革新，網格化憑借其精準觸達、全域覆蓋的特性，迅速展現出適配性與生命力。網格劃分是網格化營銷的核心前提，北方圖書城在劃分過程中，始終堅守四大核心考量：服務質量精準匹配、資源優化配置、業務專業聚焦、運營成本可控。通過科學規劃，實現了目標市場無空白、客戶服務無盲點，讓全域覆蓋與精準服務達成有機統一。
受訪人：北方圖書城黨委書記、總經理傅海軍
團隊重塑：打破邊界的協同作戰體系。網格化營銷的高效運轉，離不開組織架構與團隊協作模式的革新。北方圖書城從組織架構上重構為業務、支撐和服務三大板塊，確立“一切以業務為中心”的核心原則。北方圖書城黨委書記、總經理傅海軍介紹，在團隊組建上，北方圖書城打破傳統崗位界限，采用“縱橫線管理”模式，即橫線以實體店和直銷團隊為核心，負責日常管理與業務拓展，直面市場與客戶；縱線以圖書、百貨、餐飲、文化服務等業務線為支撐，提供專業資源與服務保障；而項目經理則作為核心樞紐，牽動縱橫雙線協同，確保步調一致、高效聯動。
為保障團隊協同的順暢性，北方圖書城建立了一套完善的機制與流程：一是“三步法”閉環解決機制，任何問題必須在三步內推進解決，不允許隔夜拖延。項目負責人無法解決的問題，當日匯報分管副總；分管副總須在當日或次日協調處理，若仍未解決則上報總經理辦公會，確保所有事項“當日事當日畢，最遲不超三天”。二是內部核算與績效機制，項目人員提出的支撐與業務需求，形成內部供應鏈，所有協作按約定核算到個人，讓每一項業務都有明確的分配機制與績效導向，激發團隊積極性。三是實行每周例會制度，區域經理組織區域內各店經理每周召開總結與計劃會議，回顧銷售數據、客戶反饋，并分配任務。四是建立日常溝通平臺，通過騰訊會議和微信群，區域各店共享客戶信息和市場動態，確保問題快速解決。五是運行跨網格協作流程，連鎖運營部定期組織各區域經理舉辦區域間經驗分享會，促進最佳實踐推廣。
據傅海軍透露，推行網格化銷售模式后，北方圖書城在市場覆蓋廣度、客戶服務深度與業績增長維度均取得顯著成效，成為業績提升的核心引擎，整體銷售額同比增長12%，其中大連區域通過強化高校客群精準服務，銷售額同比增幅達23%；借助網格化精細化運營，新客戶開發數量同比提升25%，客戶滿意度較以往有明顯提高。這些數據也充分驗證了網格化模式在提升市場滲透力、優化客戶體驗、驅動業績增長方面的強大賦能作用。
一線視角：網格營銷人員的實踐與思考。“網格不是簡單的‘片區劃分’，而是精準對接需求的‘服務單元’。”北方圖書城一位資深網格負責人在接受采訪時表示，網格團隊的核心工作圍繞客群洞察、競品分析、服務優化、社群運營四大主線展開。團隊通過走訪摸清社區中老年客群的養生閱讀偏好與高校學生的專業用書需求；分析周邊競品的經營模式、選品策略與促銷動態，挖掘差異化競爭機會；依據客群反饋調整店內選品，讓產品與服務更貼合需求；同時搭建并運營網格社群，持續傳遞新書預告、活動通知等核心信息，強化品牌記憶與客戶黏性，實現從“被動等待”到“主動營銷”的轉變。這種主動出擊的運營策略，正是北方圖書城網格化營銷落地的微觀縮影。
相較于傳統圖書銷售，網格化營銷的核心競爭力在于“服務增值”。這位負責人舉例：某學校老師通過社群咨詢訂購 20 本最新版現代漢語詞典作為活動獎品。接到需求后，北方圖書城網格團隊第一時間響應，不僅確認版本、洽談價格，還提供了當日送貨上門的一站式服務，雙方建立起長期合作關系。2025年，團隊又為該學校陸續開展了讀書市集進校園、作家進校園等活動，讓單一的圖書采購合作，升級為全方位的文化服務合作。
未來展望：從產品運營到價值服務的轉型。談及未來，一位北方圖書城的網格銷售人員認為，當前圖書產品的細分場景研發與內部協同機制仍有優化空間，尚未完全匹配客戶日益增長的個性化解決方案需求。未來的網格化營銷，需要從圖書運營向客戶資源深度運營、客戶關系價值分析服務轉型，從被動的場地經營向主動的場景特色打造升級。可以借助AI等數字工具賦能客戶需求預測，讓服務更具前瞻性；深化“網格+社區服務+線上社群”的融合模式，拓寬服務邊界；推動網格銷售人員從“產品推銷員”向“客戶經理”轉型，提升專業服務能力。通過更智能、更融合、更具價值感的服務體系，為客戶創造持續價值，實現網格化營銷的可持續發展。
江西新華上饒市分公司：以網格為支點、服務為杠桿解鎖百萬業績密碼
“把網格當‘責任田’，把客戶當‘自家人’，銷售從來不是單向推銷，而是價值共鳴的雙向奔赴。”作為網格化營銷體系中的優秀代表，上饒市分公司中心門市副店長龔曉春用扎實的日常工作、亮眼的銷售業績和深刻的行業洞察，詮釋了網格化營銷的核心邏輯與發展潛力。
網格負責人堪稱“多面手”，既要懂銷售，也要善服務，更要會統籌。在龔曉春看來，日常工作的核心主要圍繞四大維度展開，形成閉環管理：一是客戶關系維護。定期對接網格內客戶，了解客戶需求，解決客戶問題。二是業務銷售與推廣。推廣圖書、新業態項目等產品，特別是及時推介季節性產品如校服、“學生平安保險”等。三是信息收集與反饋。收集市場信息和客戶需求，反饋給對應的業務部門，促進產品和供應鏈優化。四是售后服務工作。處理客戶投訴、退換貨等事宜，確保客戶滿意度。“一次滿意的售后，能讓客戶更信任我們，甚至帶來新的合作機會。”他解釋道。
談及自身網格化銷售的經驗，龔曉春總結為“溝通技巧”與“市場嗅覺”兩方面。“在為機關單位服務時，我善于將圖書銷售需求轉化為綜合文化解決方案。”他回憶道，“例如為江西當地司法局定制主題活動方案，順勢推薦配套政治讀物，并建立長期合作。”憑借這種“以服務帶動銷售”的策略，龔曉春個人年銷售額曾突破100萬元。網格化模式使他能夠有效深耕客戶，快速調動資源，實現精準服務與銷售的有效結合。
網格內客戶類型多樣，需求差異巨大，如何實現“千人千面”的服務？龔曉春總結了一套實用策略：一是分層服務法，將客戶按需求強烈程度和服務深度分為A、B、C三類，差異化配置服務資源。二是個性化解決方案，針對特殊需求提供定制服務，滿足客戶多樣化消費需求。三是常態化溝通機制，建立微信群、定期走訪等形式，保持與客戶的持續溝通。
客戶關系維護方面，他注重“真誠服務，互信共贏”，例如，為了拓展校服銷售，龔曉春曾專門騎電動車挨家挨戶送不同尺碼上門給學生試尺碼。這種超出期望的服務最終贏得了客戶的長期信任。
面對未來客戶對個性化解決方案的更高要求，他清醒認識到當前的不足：“圖書的產品種類和協同效率還需提升，才能跟上客戶需求的變化。”
為此，他建議推進產品端向多元化拓展，除傳統教材外，新增文創、AI 智能作業本、保險等業態，“文創產品還能提供定制印裝服務，滿足客戶的專屬需求”；協同機制持續升級，通過網格化優化，建立更敏捷的前后臺聯動，“客戶提出需求，我們能快速對接產品、庫存等部門，減少溝通成本”；數字化工具賦能提效，探索 AI 智能選品，“根據網格內的需求數據，精準匹配產品，調整庫存，減少滯銷，提高周轉率”。
“未來要在定制化速度和響應效率上再下功夫，讓客戶的個性化需求能更快得到滿足。”他補充道。
談及網格化銷售的未來，龔曉春也給出了清晰的預判，一是服務深度化：從單純產品銷售向綜合文化服務解決方案轉型，如高考志愿填報、職業生涯規劃等延伸服務。二是技術智能化：大數據、AI等技術將更廣泛應用于網格化營銷，實現精準服務和高效管理。三是價值生態化：網格化銷售將不再局限于圖書發行，而是構建融合閱讀推廣、教育服務、文化傳播為一體的價值生態系統。
山東臨沂書城：精準挖掘場景需求，構建文化服務生態
“我的日常工作，核心就是‘盯需求、保供應’，主要負責跟進重點客戶需求。”一位來自山東臨沂書城的網格銷售員表示，他們的日常任務看似聚焦，卻藏著對細節的嚴格要求：定期走訪網格內單位，確保網格內客戶需求的圖書及時備貨、配送，解決供需銜接問題，讓網格內客戶需求不“斷檔”。
談及成為優秀網格代表的核心優勢，“場景化需求的深度挖掘與精準匹配能力”是他給出的答案。這種能力，不僅能捕捉客戶明確提出的需求，更能結合其業務場景挖掘潛在延伸需求，最終提供“圖書+配套服務”的一體化解決方案。
以服務市直機關工委為例，前期走訪時，山東臨沂書城的網格員和銷售員會先通過溝通明確其表層需求，如采購一批適配機關干部的學習類圖書，然后進一步結合機關單位文化活動強化學習效果的場景特點，主動詢問是否需要配套支持，最終挖掘出其未明確提及的深層需求——籌備“機關大講堂”系列活動。針對這一需求，網格銷售員不僅提供圖書，還會完全依據活動主題、參與人數、活動周期等具體要求，量身打造專屬方案。既解決了圖書采購需求，更助力其活動高效落地，最終獲得客戶高度認可，后續合作也順理成章地達成。
網格內客戶涵蓋機關、學校、監獄等不同類型，需求差異巨大。對此，山東臨沂書城團隊總結出“分類—定制—增值”三步法，再搭配對重點客戶的精細化跟進，輕松應對多樣需求。前期，通過行業、年齡、使用場景等提供多樣性定制化服務；中期定制是核心，除提供圖書采購服務外，同時還協助設計活動流程、準備活動物料，并安排書店工作人員到場協助組織；后期對所有定制客戶提供免費增值服務，如圖書包裝和加工服務。
值得一提的是，針對重點企業及大客戶，山東臨沂書城實行精細化跟進：一方面按客戶閱讀偏好與業務場景，定期推送定制化新書清單和多元產品清單；另一方面每月安排上門回訪，面對面收集使用反饋，及時響應潛在需求。“比如服務監獄這一大客戶時，除常規提供適配的教育類、文化類圖書外，了解到其退休員工有福利需求后，我們主動對接監獄工會，在重陽節前為退休員工定制多元福利方案，讓客戶感受到我們‘不只賣書，更懂他們’的用心。”
面對未來客戶對個性化解決方案的更高期待，他沒有回避當前的不足。“當前體系可滿足基礎個性化需求，但面對更深度、復雜的定制化需求，我們仍需優化產品供給與協同流程。”
在他看來，未來網格化銷售將不再局限于圖書本身，而是可聯動文化機構、教育機構，在網格內開展小型讀書分享會、作者見面會等活動，豐富服務內容，提升客戶黏性，打造區域化文化服務生態圈。“我們將繼續深化客戶個性化需求，從‘推薦圖書’向‘提供閱讀解決方案’轉變，如，為企業定制員工成長書單+便捷線上購書系統，為家庭提供分齡閱讀計劃，進一步細化客戶需求標簽，提升定制能力。”
網格化營銷的優化方向
傅海軍（北方圖書城黨委書記、總經理）：北方圖書城網格化營銷重點聚焦網格劃分與業務場景的適配性、跨團隊協同的高效性、考核機制的科學性及信息系統的迭代升級四大核心維度。未來將圍繞“精準劃分、高效協同、專業賦能、數據驅動”的核心路徑進行優化，深度貼合不同客戶類型與業務場景的個性化需求，同時強化員工全技能培訓與專業賦能，推動團隊向一專多能的融合發展方向邁進，以數字化轉型與精細化運營提升網格化營銷的核心競爭力。
張濤（江西新華發行集團有限公司上饒市分公司副經理）：結合上饒市分公司自身實踐，我認為書店在推行網格化營銷時還應注重三方面。一是網格員能力建設，網格員需要從傳統的業務內勤轉變為“全能型”服務顧問，需要系統能力提升培訓。二是技術支持系統完善，要通過更先進的網格化營銷支持系統，實現全業務過程的數字化和在線化。三是建立更加靈活的資源調配機制，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。
未來，上饒市分公司將繼續深化數字化轉型，加強大數據和AI技術在網格化營銷中的應用，實現更精準地客戶需求分析和產品推薦；強化平臺支撐，進一步完善“產品服務超市”模式，讓網格員能夠更便捷地獲取產品資源和支持；建立生態化服務體系，從單一圖書銷售向綜合文化服務拓展，打造“發行+服務”的生態體系。
田云紅（臨沂書城副經理）：臨沂書城在網格化營銷中將持續關注“線上線下融合”，彌補線下服務半徑局限。一方面搭建“線上服務端口”，為網格內客戶開通專屬服務微信/小程序，提供“線上選書、線下配送”“需求咨詢實時響應”；另一方面對偏遠客戶，可通過線上直播推薦圖書、開展閱讀指導，替代部分線下走訪，提升服務效率。